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《从狼性文化到磁性文化》连载六十八

时间:2018-09-03 13:30 来源:未知 作者:巴巴客

第十四章:一套流程 全不全

麻雀虽小,五脏六腑俱全,都和巨型的大象、犀牛一样,从外面摄入空气、水、食物,经过自己五脏六腑的加工、消化,吸取生命所需的能量和营养,再向外输出活动,并排泄小便、粪便。

小微企业虽小,经营管理的机理相同,都和巨无霸的跨国公司一样,从外部的生产要素市场,购入人、财、物、信息资源,经过内部的加工、处理、增值,变成终端用户所需的产品、服务,再回到外部市场。

这表明,企业的规模、行业、技术、供应商、销售渠道可以万变,但万变中的不变在于企业都是一个由输入、加工处理、输出组成的循环往复系统,都需要有一个健全的三阶梯的管理机制来运营。

一个健全的三阶梯管理机制之于企业犹如健康的消化吸收系统之于人类。女人的消化吸收系统可以确保它们吃进去的是鸡鸭鱼肉,挤出来的是奶。而男人则不然,男人不具备女人特有的消化吸收系统,虽然吃进去的也是鸡鸭鱼肉,但挤出来的却只能是用作肥料的粪便。一个消化系统良好的人,吃什么吸收什么,补什么;一个消化系统失调的人,无论吃什么都于身体无补,吃五谷杂粮,拉稀;吃山珍海味,拉稀,吃什么,拉什么,统统拉稀,拉得一塌糊涂。工欲善其事,必先利其器,如果手上没有锋利的器,那么事一定是事与愿违、事倍功半的事。中国企业虽然多年来,也在辛辛苦苦地学习欧美企业的先进技术和管理,但因为缺少一个健全的三阶梯管理机制,一个良好的消化吸收系统,所以,学来学去只学到皮毛,学不好真经。

一个健全的三阶梯管理机制首先要全,然后才是健,才是真不真、顺不顺、活不活三者的琴瑟和谐。如果全都谈不上,缺胳膊少腿,缺心眼,没心没肺,残缺不全,怎么可能有健?

一个健全的三阶梯管理机制全在:

一、从左到右的各项管理职能要以制度和流程的形式一一落实到人头,责任到人。确保所有的事都有人管、有人做,责职分明,不能有半点的空白,不能像电路一般,出现短路。虽然小企业可以,而且应该省人、省人力成本,一个人同时肩负几种不同的职能,但不可以省事。哪怕极端到最简单的夫妻老婆店,只要是想赚钱,就得自己给自己定规矩,就得按规矩办。

二、从下到上的三大管理层一个都不能少,少了其中的任何一个,就有缺憾,就不能充分满足员工的需要。有家劳动密集型企业,员工来自广大的中西部农村地区,文化程度以初中、小学为主。某年的中秋节,老板原来只是想搞个文艺晚会,让员工紧张的神经稍微放松一下,结果却大大出乎他的预料。晚会上,那些平时沉默寡言,满脸疲惫,埋头干活的员工转眼像换了个人,纷纷穿上鲜艳的衣服,洒上香水,仿佛逢年过节一般,欢声笑语,踊跃登台,一展歌喉,高潮迭起,使老板深为感动,以至老板一口气连说三个想不到:“想不到我们公司也有这么多的人才,想不到他们这么投入,想不到他们表演得这么好!”事后老板颇受启发,决定在一向令人头疼的总装车间搞竞聘,要求参与竞聘者不但要有能力,而且要得到员工的信任。事实又一次证明,那些朴实无华的员工中也有人才,只要管理层肯给他们机会,他们一样干得好,甚至比原先由管理层直接指派的人还要好。

三、从前到后的五大管理职能不能顾此失彼,厚此薄彼。这方面中国企业最为常见的通病有:计划上,拍脑袋,想当然,反正计划不过是装装样子给老板看的,计划不如变化快,交完差事算数。组织上,自古一个中国人是一条龙,三个中国人走在一起就变成了一条虫,原因正在于我们一贯无视组织的重要,不屑于组织,不善于组织,一盘散沙,乌合之众,醉心于窝里斗;人已经很多了,仍然不是靠规范的岗位职责、制度、流程去组织人,而是靠无形的关系、交情和面子,关系好、交情深、面子大的就配合,反之就阳奉阴违,消极抵制。指挥上,老板的权力太大、太集中、太随意;其他张总、王经理、刘主任不过是高级伙计,名誉主席,有职无权。“我只听老板的话,老板叫干啥就干啥,你凭什么管我,你还不跟我一样,今天做了还不知道明天?”所以,尽管老板总是怪手下中高层的执行力差,总想请培训公司来提升企业的执行力,但由于不知道根子还在他自身,在他不能正确的授权和分权,结果总是隔靴搔痒,无济于事。协调上,前面既然种下了无法协调的因:组织涣散、松散,指挥不力、无力,后面就一定会难以协调的果:好事,人人抢着做,难事人人绕着弯子走;不做不错,多做多错,做了也是白做;利益攸关的事,每个人心里头都有本账,空喊沟通交流、团队协作的重要性一点都不管用。控制上,虎头蛇尾,有头无尾,半拉子事、半拉子项目比比皆是;制度一大堆,就是没有后续的跟踪监督,尤其没有对领导、对一把手的跟踪监督,“上面的领导们都不执行,眼睛光盯着我们下面有什么用?”


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赵伯平

赵伯平的四本管理“鸣”著:

最早发现《中国企业的病根子》;

于是提出《三阶梯管理》;

然后主张《以权威破除权威》;

进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》。

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