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中国企业里老板和员工之间有多大的信任度?

时间:2019-10-31 00:00 来源:未知 作者:巴巴客

作为一名企业发展培训师,我常常会去思考中国企业的领导文化。而当我和我的朋友、同事以及客户们闲聊的时候,我们也常常会聊到他们工作中遇到的人际关系问题。然而,每当话题转到这里的时候,画风就不可避免地变成了——“抱怨”。

而这些抱怨主要分两类,一种是“我的老板是个XX”,另一种则是“我的员工是个XX”。当然了,我在这儿也只是大致分类,您不必在意这些具体的细节。我想说的是,这些抱怨之所以会出现,归根结底,就是因为在共事中,各方都丢失了一个最为基本的原则——信任。

甚至,在某些最糟糕的案例里(好吧,我不得不承认,这些案例其实还挺常见的),公司领导会在工作中出现妄想症——这是一种精神紊乱的不良状态,具体的表现形式是:常常处于高度紧张状态中,常常被恐惧和担忧所主宰,常常会觉得有人要干掉他们、恐吓他们、或者搞个什么阴谋针对他们。

为什么会这样?其实我们都清楚,信任,绝对是所有成功团队中最为重要的致胜因子。可是在上述情景里,“信任”这个概念却消失得无影无踪。为什么会这样呢?

一位高管的回答给了我答案:

“‘信任’?我从来都不希望这个词出现在我的团队中。如果我的团队惧怕我、惧怕团队里其他人,那么他们就会努力工作;可是如果他们之间互相信任,对我也很信任,那么他们一定会变得怠惰。”

我必须要说,这位高管的话我完全不赞同。我觉得他这种想法不仅短视,而且不利于团队的发展。

当然,我这么说是有依据的。在《信任的速度》一书中,斯蒂芬·科威(Stephen M. R. Covey)详细地论述了信任之于企业经营的重要作用。

通过实地调查,他发现,更高的信任水平会提升生产效率,节约大量成本。具体来说,这些成本主要包含人际交往成本、互动关系成本以及谈判与交易成本。

另一方面,更高的信任水平也会推升价值,这个价值一是指带给股东的收益,二是指带给消费者的回报。科威援引了华信惠悦咨询公司在2002年做出的研究报告,并指出:拥有更高信任水平的公司所获得的股东分红比起信任水平较低的公司,要高出286个百分点;不仅如此,这些公司还会持续性地为消费者提供高附加值的商品和服务。而他们之所以能够实现这些,就是因为公司的利润增长率快、创新能力强,协作水平高、团队执行力好,以及员工对企业的忠诚度较高。

简言之,信任的收益与失去信任所付出的代价其实就是一个简单的经济模型。信任通常会带来两个可以预见的结果:更高的速度与更低的成本。

当团队信任度下滑时,生产效率就会降低,成本也会相应增加,这种现象被科威称之为“信任税”;反过来,当信任度提升,生产效率会提升,成本则会相应减少,这就是所谓的“信任红利”。“税”与“红利”,信任的经济模型就是这么简单明了。

“信任危机”现象当然并非中国独有,不过,当今中国独特的社会环境确实增加了搭建信任平台的成本。中国的城市化起步较晚,都市文化的形成也不过是近几十年的事,当传统的乡土文化和现代的都市文化碰撞的时候难免会制造出信任冲突。

另外一个问题是资源稀缺。尽管我在中国的时间也并不算长,但我发现,很多中国人在人际交往中都不愿意敞开胸怀坦诚相待,因为他们担心,这样做会授人以柄,最终导致自己被打压,他人却会借此机会飞黄腾达。

诚然,信任问题产生的原因当然不止我所列举的这些。但我相信,但凡有过海外经历的中国人,以及从国外来到中国的外国人都能切实感受到,在中国的人际关系中,信任,好像真的是一个稀缺资源。

好消息是,信任问题并非是无法打开的死结。管理学理论和组织心理学领域的相关知识已经为我们提供了简单清晰的解决方案。希望这些解决方案能够帮助中国企业的高管们,将互信互谅的良好工作氛围引进自己的企业。

“给予者”与“索取者”

沃顿商学院教授亚当·格兰特认为,互不信任、猜忌成风的工作环境之所以会出现,多半都是拜“索取者”所赐——

“‘索取者’是那种只想着尽最大可能从别人身上攫取资源的人,”格兰特在2014年的采访中这样说道。

“你永远别指望他们会收回向外伸出的手,除非是在某些不得不收回来的场合。他们平时游手好闲,做事时老想着无本获利,事搞砸了就推卸责任。”

“一旦某个重要的项目吸引了他们的注意,他们就会在第一时间把它据为己有。然后将整个工作全部的辛苦工作交给其他人,自己则在团队取得成绩后索要最大的那部分红利。”

尽管索取者中不乏自恋狂和心理变态者,但他们并不是这部分人群的主流。事实上,大部分索取者自己也是索取者的受害者。这些人因为不想让自己再吃同样的亏,就索性去占别人的便宜,这种人既可恨又可悲。

好消息是,绝大部分人并不是索取者。根据格兰特的数据,从世界范围看,大概只有8%的人处于经常性索取无度的状态。那么另外92%的人群怎么分类呢?我们先从索取者的对立面说起。

与索取者的行事风格截然相反的人群叫作“给予者”。当然,给予者也并非是慈善家或者是无偿志愿者,他们也只是乐于助人的普通人:

“你肯定见过这种人。他们就是那群愿意花时间提携后辈、愿意把自己的知识分享给他人的人;他们每天起早贪晚,只为了帮助他们身边需要支持的人。”这是格兰特为给予者所做的注释。

我们这些普通人当中有许多人都向往着成为一个给予者,但由于他们都明白有索取者存在,因此在现实的世界里,他们做事往往都会有所保留,也正是这层保留,让他们成为了第三种人:“平衡者”。

格兰特认为,所谓平衡者,顾名思义,就是“会尽力在生活中维持付出与回报之间的平衡。他们的行事逻辑是:‘以德报德,以怨报怨’”。

“这有点像是在人际关系中加入会计师原则。他们会去算计‘谁欠了我的’、‘我欠了谁的’,然后尽力去保持‘收支平衡’”,格兰特如是说。

格兰特把“给予者”、“索取者”,“平衡者”放在一起做了次数据分析。他想找出这三种人之间谁的产出最高,谁的产出最低。他广泛走访了全球多个国家,访问了包括销售人员、工程师、银行职员、医学院学生在内的不同人群。通过对比他们的行事风格和他们所取得的成就,他终于发现了这三类人之中最成功的人、最不成功的人,以及“不幸”落入中间档的人群。

许多人会乐观地相信,排名垫底的一定是索取者,那我就必须遗憾地告诉他们:不是的。实际上,整体上表现最差的人群是给予者。

“他们总是在为别人的事情忙碌却忘了把自己的工作搞定。”格兰特说。而用我的话说,他们就像是飞机上安全视频里示范氧气罩使用方法的人——总是在忙着给别人戴氧气罩却没有戴自己的。

那么,如果给予者排名垫底,那排名第一的又是谁呢?

当然不是索取者。格兰特的研究显示,索取者们崛起速度飞快,但失败的速度更快。而把他们击败的人则是平衡者。

这并不难理解。毕竟,信奉“等价交换原则”的平衡者们最看不惯的就是破坏这一原则的人。正因为此,他们会尽己所能地将索取者拉下马。 而他们所使用的武器也并不复杂,就是那种古老的、但又总是行之有效的办法——流言蜚语。

是的,他们就是用“八卦”的方式把索取者的名声搞坏,让他身边的人都意识到,“那家伙根本不值得信任”。

除了平衡者,索取者们还有另外一群敌人——另一波索取者。这个现象同样不难理解。打个比方,如果你是个靠服用禁药才取得优异成绩的运动员,你肯定不希望其他人也跟你一样服用禁药吧?没错,如果其他人也用了这些药物,你的优势就荡然无存了。从这个角度看,最了解索取者的其实就是索取者本身。也正因为此,你会发现,很多时候第一个跳出来指认索取者的人,其自身也是个索取者。

一言以蔽之,索取者得到越多,也就越难得到更多,因为在他的攫取之路上,遍布敌人。

那么现在你肯定会相信,平衡者是最后的赢家,对吗?

不,你错了。

根据格兰特的研究,不管在哪个行业,笑到最后的赢家,仍然是给予者。

这就引来了一个问题,为什么同样是给予者,有人会成为成功者,而有人则成了失败者呢?

问题的答案就藏在我在文章开头聊到的那个老话题:互信的环境。

按照格兰特的解释,那些取得成功的给予者身边总是聚集着“对的人”。这些“对的人”不仅包含其他给予者,同样也有很多平衡者。如上所述,平衡者们常常把“赶走索取者”作为自己的社交习惯。

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